LL4-1 Professionele Leergemeenschappen (PLG)

Mijn visie betreffende PLG's is gebaseerd op de kenmerken die Dufour en Fullan (2015) beschrijven in 'De vijf essenties van leidinggeven aan een PLG. Hierin staan de volgende kenmerken centraal:
1. Gedeelde missie, visie, waarden en doelstellingen;
2. Cultuur van samenwerken met een focus op leren door iedereen;
3. Gezamenlijk onderzoek naar de beste praktijkvoorbeelden en naar de huidige werkelijkheid;
4. Leren door doen;
5. Voortdurend streven naar verbetering;
6. Resultaatgericht werken.

In de visie op leren binnen de organisatie staat het volgende centraal (conceptnotitie OGW Saltho/Driespan onderwijs, nov. 2015):

Bovenstaande zou mijns inziens ook kunnen gelden voor het expertisecentrum. Noodzakelijk hierbij is met name punt 1 zoals beschreven door Dufour en Fullan. Momenteel zijn we de waarden aan het definieren en de consequenties voor het gedrag en handelen. Samenwerken wordt mijns inziens in voldoende mate gedaan.
Aandachtspunten zijn naar mijn idee het voortdurend streven naar verbetering en resultaatgericht werken. PLG gaat over collectief leren.

De ambitie voor mezelf ligt op het gebied van de onderzoekende en reflectieve houding. Daarnaast heb ik de ambitie dat het team, kijkend naar de driehoek professionaliteit, gemeenschap en leren (Verbiest, 2015) focust op de gemeenschap, waarin wederzijds vertrouwen, gedeelde opvattingen en gedeelde verantwoordelijkheid centraal staan. Feedback geven op elkaar zou hierin een belangrijk middel kunnen zijn (de normatief-educatieve-strategie sluit hier het best op aan). Een middel dat hiertoe kan bijdragen is intervisie (hierom wordt door het team gevraagd).

Als leidinggevende ligt er een taak op alle drie de rollen:
als Cultuurbouwer: model staan voor de opvattingen, waarden en normen
als Architect: in de vorm van het opstellen van een professionaliseringsplan
als Educator: het adviseren van de collegae en het intellectueel stimuleren door vragen te stellen om de vooronderstellingen aan het wankelen te krijgen
De belangrijkste quote van prof. dr. E. Verbiest, tijdens de masterclass, heeft betrekking op drie essentiele vragen:
1. Wat willen we dat leerlingen leren?
2. Hoe willen we dat dit gebeurt?
3. Wat doen we als ze dat niet doen of niet leren?
 
Een vraag voor deze LL gekoppeld aan literatuur en mijn onderwijspraktijk, heeft betrekking op;  'Een PLG binnen een netwerkorganisatie': kan dit en hoe geef je dit vorm?

Leeragenda leerlijn 4

In Leeragenda 4.0 (concept) wordt een begin gemaakt met LL4. In onderstaande reflectie staat de richting voor de komende periode, wat mij betreft, beschreven. Ik zou graag willen dat in de leerlijn 'Mens ontwikkelen' niet alleen de context zoals deze binnen scholen aan de orde is, maar ook hoe dit past binnen een netwerkorganisatie (zoals het KEC beoogt te zijn/worden). Hieraan gekoppeld de betekenis voor het leiderschap. Graag zou ik wat betreft het leiderschap ook de koppeling maken naar 'zelfverantwoordelijke teams' de richting die op organisatieniveau Het Driespan nastreeft (en past bij mij als 'leidinggevende'). Reflectie zal een belangrijke tool zijn in komende periode om me verder te ontwikkelen als leidinggevende. Daarnaast is een leerpunt voor mij en het team om koersvast te zijn/blijven in deze roerige tijden en me niet te laten leiden door 'de waan van alle dag'. Een ander punt dat nog meer vormgegeven moet worden is het professionaliserings-/ scholingbeleid binnen het KEC. Ook hieraan kan de leerlijn een bijdrage leveren.
Vragen die ik heb, hebben betrekking op mijn positie als leidinggevende vanuit een 'historisch'persectief als collega en vervolgens als leidinggevende. Ook de transitie ambulante dienst (en eerdere beslissingen door vorige leidinggevende) naar het KEC heeft effect en invloed op de mensen. Hoe hier op een adequate wijze mee om te gaan, is van wezenlijk belang voor de doorstart die het KEC in dit schooljaar doormaakt. Ik zou graag willen dat binnen deze leerlijn ruimte is om ook aandacht te schenken aan andere organisatievormen dan 'de school' als context binnen het onderwijs.

Vraag ihkv onderzoek

Met gesproken over het codeerboek in het kader van mijn onderzoek. Vincent heeft op een prettige wijze inzicht gegeven in zijn werkwijze. Dit geeft mij input voor mijn vervolgstap. Vincent heeft helder voor ogen hoe de stappen gezet dienen worden en heeft dit adequaat, cyclisch en zeer gedegen gedaan. Complimenten! 

Zelf-assessment

Dit document geeft een beeld van de stand van zaken betreffende het zelf-assessment. Een en ander verdient nog een verdiepingsslag, waarbij met name het onderzoek nog dient te worden geintegreerd. Feedback is welkom! 

Persoonlijk leiderschap: Een spiegel vanuit het team PI28

Omdat de organisatie de afgelopen periode in continue beweging is, waarbij we niet altijd aan het roer staan, maar wel een eigen koers willen varen, vind ik het belangrijk om de verbinding met het team te houden. Ik had (bij aanvang opleiding, september 2014) de neiging om nogal snel en voortvarend te werk te gaan en hierbij de context van collegae uit het oog te verliezen. Om een beeld te krijgen van hoe de collegae mij als leidinggevende ervaren heb ik 10 mensen uitgenodigd om een vragenlijst via www.test360.nl in te vullen. In dit bestand zijn de resultaten zichtbaar in vergelijking tot hoe ik eea beleef. Daarnaast heb ik hier kort gereflecteerd op de scores. Bij de keuze voor de test heb ik me laten leiden door het boekje van Kets de Vries (zie hiernaast).

Pitch

Pitch in slidevorm. Het filmpje dat gaat over Handelingsgericht arrangeren (HGA) is te bekijken via deze link. Het geeft achtergrond informatie over het proces en positie/rol van betrokkenen. Graag ontvang ik feedback en/of nominaties!

Persoonlijk Leiderschap, PI 17 & PI 28

Klik op het plaatje voor de verwerking van de opdracht persoonlijk leiderschap bij een verandering, conform de theorie van Annemarie Mars (2008).

Feedback, PI 21

Klik hier voor gegeven feedback aan het leerteam, collegea, etc... Dit document zal tzt worden aangevuld met meer 'bewijs'. 

Curriculum Issue, PI 11 en 25c

Wanneer je hier klikt, zie je de uitwerking van de opdracht Curriculum Issues. Ik ontvang graag feedback! Bij voorbaat dank.

Tijdens de bijeenkomst op 3 november jl. heeft prof. Jan van den Akker (directeur SLO) een masterclass Curriculum 2032 verzorgd. Hij spreekt hierin over het pre-advies van Schnabel (lees hier). Van den Akker spreekt onder andere over maatschappelijke ontwikkelingen, koersgevoel en kwaliteitsverbetering. Taken van het onderwijs zijn: kennisontwikkeling, maatschappelijke voorbereiding en persoonsvorming. Van den Akker benoemt verder landelijke curricula versus lokale vormgeving. Daarnaast staat hij stil bij 'zijn' spinnenweb en benoemt hierbij dat 'elke keten zo sterk is als de zwakste schakel'. Starten vanuit Visie (WHY?, Sinek) is belangrijk. De hamvraag is: Waartoe leren wij?

Een statement maakt hij door te zeggen dat 'Je niet ziek hoeft te zijn om beter te willen worden!'. Deze stelling gaat mijns inziens nog niet op voor het onderwijs. Daar lijkt het soms meer 'Aan mijn lijf geen polonaise'. Ik bedoel hiermee dat het nog te vaak voorkomt dat onderwijsprofessionals weinig tot geen zelfreflectie tonen en het principe van levenslang leren nog onvoldoende voor ogen hebben. Van den Akker besluit zijn betoog met de noodzaak tot professionalisering en samen op leren. 

Kennisdialooog Stakholdermanagement

Formatief toetsen, PI5

Voor een uitwerking van de opdracht rond formatieve toetsing klik hier. 

Trendanalyse, PI 5, PI14 & PI26c

Klik hier voor de opdracht Trendanalyse. 

Waarom-waarom-oefening, PI 28

Klik hier voor de uitwerking van de 'Waarom waarom'-oefening!

Leeragenda 3.0 (zoals beschreven eind LL2, mei 2015)

Onder staat mijn leeragenda /resultaatafspraken met mezelf beschreven met aandachtspunten in de linkerkolom. Vervolgens de ‘hoe ik was’ in het verleden, stand van zaken in het hier en nu en wat ik toekomstgericht wil aanpakken. Waarbij mijn persoonlijke doelstelling is de aandachtspunten aan het einde van de opleiding op het niveau van minimaal een 8 te hebben ontwikkeld.

Wat? Prioritering punten leeragenda	Hoe ik was	Hoe ik nu ben	Wat ik ga doen
Medewerkers mee laten denken over visie en strategie (in dialoog gaan met medewerkers over relevante strategische en beleidsmatige thema’s) 1-2-3-4-5-6-7-8-9-101	Vanuit historisch perspectief een teveel top-down-benadering, waardoor onvoldoende ruimte voor inbreng medewerkers	Meningen en opinies doen ertoe, er wordt om de mening van medewerkers gevraagd. Meer bottum-up ipv top-down. Koppeling met recente ontwikkelingen interne, extern en op landelijk gebied (mn. Passend Onderwijs)	Wanneer na 1-8-2015 duidelijkheid over positionering medewerkers, focus meer richten op concretisering werkzaamheden en thema’s (visie en strategie zijn duidelijk) (september - december ’15)2
Actief contact leggen of onderhouden / netwerken 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10	Ik had een hekel aan netwerkbijeenkomsten en het onderhouden van contacten met derden, zelfs binnen eigen organisatie. Luisterende/beschouwende houding	Gericht op contact met samenwerkingsverbanden en interne locaties. Daarnaast meer actieve houding overleggen en gesprekken met stakeholders. Actieve uitnodigende houding, waarin ik mijn mening geef	In de opleiding meer mijn mening geven en ‘rebelleren’, zoals een mede student mij aangaf te doen in haar feedback (leerlijn 3)
Tempo en ambitieniveau aangaande medewerkers afstemmen 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10	Mijn ambitieniveau was leidend ook voor medewerkers, dat wat ik van mezelf vraag, vroeg ik ook van  medewerkers	Mijn ambitieniveau en tempo zijn nog steeds hoog, maar laat me minder in de valkuil lokken. Pas mijn gedrag en communicatie aan, wat zorgt voor minder frustratie(s)	Meer op individueel niveau afstemmen wat betreft belastbaarheid. Aan  de orde brengen tijdens ontwikkelgesprekken met medewerkers (schooljaar 2015-2016)
Het tijdig aanpassen van de strategie bij wijzigende, relevante, perifere omstandigheden 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10	Ik hield de medewerkers op de hoogte op de momenten die daarvoor waren (vergaderingen). Hierdoor kon het voorkomen dat informatie te laat bij medewerkers aanwezig was, en zij de informatie via een andere weg (extern) te horen kregen	Dit jaar is een constant aanpassen van de strategie. Voor medewerkers kan het zelfs uitmaken in welk samenwerkingsverband zij werkzaam zijn. Dit schooljaar is er bij wijze van spreken wekelijks wijziging van omstandigheden	In het nieuwe schooljaar zal de rust wederkeren, als gevolg van meerjarenovereenkomsten met de samenwerkingsverbanden, waardoor bestendigere strategische keuzes gemaakt zullen worden, die beter in regie aan te passen zijn (schooljaar 2015-2016)
Evalueren op regelmatige en systematische wijze van de genomen maatregelen op de (leer)resultaten van leerlingen, leerkrachten, schoolteams,… 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10	Tracht constant te sturen op het verzamelen van data (nav trainingen op leerling, leerkracht- en teamniveau). Bevraag medewerkers en probeer te sturen. Heb zelf de opleiding SWPBS-coach gevolgd (is een attitude waarin omgaan met goed gedrag en data centraal staan)	Persoonlijk vind ik dit essentieel om te kunnen ontwikkelen (vanuit mijn achtergrond als gedragswetenschapper gewend om te doen). De prioriteit heeft de afgelopen periode elders gelegen, waardoor de focus hierop bij medewerkers onvoldoende heeft gelegen.	Medewerkers vragen om actief (persoonlijke en organisatie) doelen te verbinden aan de feedback van leerlingen, leerkrachten, teams Nadrukkelijker nog dan nu data centraal stellen voor effectiviteit van onze werkzaamheden en op basis hiervan strategie (her)bepalen (schooljaar 2015-2016)
Het toegankelijk maken van relevante informatie (door deze centraal beschikbaar te stellen aan mensen en mensen hierop te wijzen) 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10	Ik verzamelde informatie en droeg deze niet uit.	Doorzetten/mailen van relevante artikelen, nieuwsbrieven, etc. en attenderen op innovaties in het onderwijs, middels onder andere de weekinfo	Medewerker specifiek informatie toegankelijk maken en hieraan een actie(plan) verbinden bij medewerkers (nav ontwikkelgesprekken) (mei - juli ‘15)
Het analyseren van onderzoeksresultaten op bovenschoolsniveau om  hierop tijdig te kunnen anticiperen en sturen 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10	Voorheen was ik teveel intern gericht en niet bezig met gegevens op bovenschoolsniveau	Kennisnemen van de ondersteuningsplannen van de samenwerkingsverbanden en de kengetallen intern en extern (www.passendonderwijs.nl)	Zie hiernaast, en vervolgens actief acties verbinden aan (schooljaar 2015-2016)
Sturing geven aan mensen wat betreft het delen van kennis en ervaringen met bepaalde werkprocessen, onderzoek, projecten of andere activiteiten binnen en buiten de organisatie (zoeken van verbindingen zowel intern als extern) 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10	In het verleden wilde ik met name zelf alles regelen, omdat ik dan het idee had dat het goed, snel en effectief werd gedaan.	Medewerkers met elkaar in contact brengen op basis van competenties, ervaring en expertise (kennismanagement) Delegeren van taken, waarbij verantwoordelijkheden lager in de organisatie zijn komen te liggen en mensen ook aangesproken kunnen worden	In de toekomst meer vanuit een netwerkorganisatie verantwoordelijkheden bij medewerkers leggen, waardoor zij vanuit empowerment in eigen kracht komen te staan. Aanzet hiertoe vindt plaats in de ontwikkelgesprekken (mei - nieuwe schooljaar)

¹ op een tien-puntsschaal aangegeven waar ik mezelf inschaal, waarbij een 10 betekent optimaal. Hierdoor ontstaat inzicht voor mezelf in waar prioritering ligt en aandachtspunten voor de toekomst

² periode wanneer ik deze actie uitzet

Communiceren in het team

Tijdens de vergadering is de KEC-contourennotitie (zie blogspot  stavaza... 28-9) besproken. Onder een passage uit de conceptnotulen vergadering dd 28-9-2015:

Notitie KEC:

·         Overleg geweest, waarin het stuk is besproken en is verwerkt in een nieuwe versie van de notitie: ‘Contouren KEC 2.0’

·         Stefan laat twee voorkanten zien van de nieuwe notitie en vraagt de groep erop te reageren.

·         XX: Er staat een verandering in de pag. 5, waarin wordt gesproken over een samenwerking Saltho en KEC, waarin ABers van Saltho ook voor het KEC zullen gaan werken. Stefan: Die intentie is er, maar is nog niet verder uitgewerkt. XX merkt op dat het al wel onderwerp van gesprek is in de GMR en deelraad.

·         Stefan licht de notitie verder toe. Licht toe waar de aanpassingen zijn gedaan.

·         Stefan benoemt dat het belangrijk is te noemen dat het KEC straks een centrale positie in gaat nemen in het Driespan.

·         Stefan: Er staan kernwaarden genoemd die Stefan en XX belangrijk vinden, echter ze willen het deel kernwaarden terug laten komen. Zij moeten vanuit de vloer komen.

·         Iris: Op blz. 11 wordt de overgang besproken. Is dit een nieuwe taak? Wordt dat begeleid door de scholen of door mensen vanuit het KEC. Stefan: Dit zijn de schakelmomenten, zoals die in PO 3003 zijn benoemd in hun notitie. XX benoemt dat het gespreksstof op kan leveren, vroeger hoorde dat bij de REC4-scholen. XX: technisch vallen deze werkzaamheden onder het KEC.

·         Notitie wordt deze week besproken in een overleg met XX.

·         Stefan geeft toelichting op resultaatafspraken. Er wordt gesproken over een evaluatie. XX vraagt wie die evaluatie doet. Stefan: mensen uit het KEC en directeuren SWV.

·         XX: doordat de resultaatafspraken opgenomen zijn in de notitie geldt de notitie meteen ook als jaarplan.

·         Vragen?:

o    XX is er een tijdspad om te werken aan de resultaatafspraken. Stefan: Er komt na overleg met directie een concretisering van de werkafspraken en het tijdspad. Iris vult aan dat het ook de deelraad zal passeren.

o    XX: Het is een concept. Mag het gedeeld worden met de collega’s van het auditteam. Stefan: Als concept is daar geen bezwaar tegen.

·         XX stelt de vraag aan de groep: Waar wil je als ambulant begeleider staan aan het eind van dit schooljaar? Het antwoord op deze vraag biedt stof voor de kernwaarden. Er ontstaat een discussie over kernwaarden en een krachtige slogan. Besproken wordt dat dit terugkomt in een studie(mid)dag. XX stelt voor een studiedag te organiseren m.b.t. de kernwaarden.

·         Voorstel: drie keer een studiedag voor dit schooljaar. Moeten nog opgenomen worden in de jaarkalender. Voorstel wordt over de datumprikker gedeeld.

De WHY, WHO en WHAT (Sinek) is uitvoerig aan bod gekomen. Explicitering en verder uitwerking en de betekenis van de notitie zal in de komende bijeenkomsten verder uitgediept worden. Hierbij vraagt het team om een collectieve benadering, waarin het graag begeleiding (ondersteuning en sturing) behoeft. Dit druist enigszins in tegen mijn natuurlijke neiging om de verantwoordelijkheid bij de collegae te leggen (en juist minder sturing en ondersteuning te bieden). In tempo en aanbod dien ik pas op de plaats te maken (zie leeragenda 2.0). Zie tevens koppeling naar biografisch perspectief!

Inferentieladder (Chris Argyris 1990)

  -Ik bespreek mijn zorgen met collegae

-Mensen werkzaam in het onderwijs weten het altijd beter en reflecteren nauwelijks op hun handelen 

-Het heeft geen zin om collega's nieuwe informatie te geven

-Collegae zijn weinig leerbaar en open voor nieuwe informatie en laten weinig (zelf)reflectie zien

-De meerwaarde van de interventie wordt niet gezien

-De interventie kost veel tijd, brengt weinig nieuws, de workshopleiders praten vreemd, ...

-Collega's komen te laat binnen, zitten bij elkaar, terwijl er ook collega's van andere organisaties zijn, geven aan al HGW-proof te handelen, etc..

Context: workshop/interventie in het kader van Passend Onderwijs over handelingsgericht werken.

Deze ladder ga ik gebruiken in een teamvergadering om als spiegel voor te houden en in tweetallen te bespreken vanuit een concrete situatie. te gebruiken als reflectiemiddel (koppelen aan transactionele analyse)

Doel: bewustwording

Korte weergave van de bespreking met het team
De workshop die verzorgd is in het kader van 'transactionele analyse'

Stavaza Kenniscentrum

Om een idee te krijgen waar ik momenteel binnen de organisatie mee bezig ben, klik op onderstaand plaatje en de concept- contourennotitie Kenniscentrum verschijnt. Hierin wordt zichtbaar dat het KEC zich zowel intern als extern richt, er ambitieuze plannen zijn, vanuit een netwerkorganisatie zal worden gewerkt, we met elkaar de waarden nog dienen vast te stellen en de inzet van personeel zal fluctueren. Vandaag het plan met de regiodirecteur besproken en zowel de beschermende als belemmerende factoren aangestipt. Een Go gekregen voor verdere concretisering en uitrol! Situationeel leiderschap is noodzakelijk!

Opdracht Kennisdialoog

Via www.socrative.com
Room: uwMYkrDYc
SOC-17535058

Self assessment (versie sept. 2015)

Wanneer je op de afbeelding klikt, zal er een koppeling ontstaan naar de eerste opzet 'Self Assessment'. Een korte reflectie op mijn eerste kijk en het al dan niet behalen van de prestatie indicatoren levert op dat er al enkele bewijzen zijn die ik kan koppelen aan PI's, maar dat er ook nog het een en andere te doen valt. Van belang is om constant de koppeling te blijven maken tussen mijn praktijk-context en data. De data die nu beschikbaar zijn binnen mijn organisatie zijn niet de data waarnaar verwezen wordt in de PI's. 

Leraren leren als gelijken: Wat werkt?, PI21

Binnen de organisatie waar ik werkzaam ben, is het belangrijk om vanuit netwerken projectmatig mensen aan elkaar te koppelen. Hierbij dien ik als leidinggevende constant af te stemmen tussen wat is nodig om de vraag van de klant te kunnen beantwoorden aan: kennis, vaardigheden, attituden en faciliterende zaken.Het artikel Leraren leren als gelijken: Wat werkt? geeft mij belangrijke 'evidence-based-input' om in de toekomst kleine PLG-tjes gefundeerd vorm te geven.

Uit onderzoek komt naar voren dat er vier factoren zijn die het samen leren beinvloeden;
1. individuele    
- In de praktijk is het voor mij herkenbaar dat bv perfectionisme belemmerend kan werken. Gelukkig is ontwikkeling mogelijk. 
- willen delen en willen samenwerken werkt!
- sturing lijkt soms een negatieve uitwerking te hebben op het proces. Dit is herkenbaar binnen de context waarin ik werkzaam ben. Zelfvertrouwen en het krijgen van ruimte/tijd leidt tot betere resultaten.
- differentiatie binnen een samenwerkende groep is behulpzaam evenals het hebben van kennis en ervaring
- afstemmen van verwachtingen en percepties is noodzakelijk. Dit vraagt van mij als leidinggevende communicatie-vaardigheden. Vaak ligt hier de key-tot-succes!
2. interpersoonlijke    
Belangrijke conclusies wat betreft kenmerken van effectieve teams (Salas et, 2005) zijn richtinggevend bij het samenstellen van een team. een eye-opener is het feit dat er binnen een 'subteam' noodzakelijk is dat leiderschap gepakt wordt. Over het algemeen is binnen het team sprake van gedeelde monitoring van werkprocessen. Taken zijn/worden gepast verdeeld. Verder is er sprake van back up gedrag. Collegae voelen een gedeelde verantwoordelijkheid. Vertrouwen is een wezenlijke factor! Binnen het KEC(C) is duidelijk sprake van vertrouwen in elkaar, waardoor goede resultaten worden geboekt en klanten herhaald vragen of we opnieuw iets kunnen betekenen! Aandacht voor communicatielijnen is en blijft noodzakelijk.        
3. interventie-gerelateerde
Als leidinggevende voel ik me vaak een facilitator. Zowel inhoudelijk als wat betreft tijd. Vrijheid en ruimte wordt door collegae ervaren als een belangrijk goed. Een van de collega's sprak mij bij de jaarafsluiting aan en vertelde mij dat hij het erg gewaardeerd heeft om het afgelopen schooljaar zelf zijn taken/tijd in te delen. hij vertelde dat hij hierdoor meer werkplezier ervaren heeft en eigenlijk meer uren gemaakt heeft dat ooit. 
4. randvoorwaardelijke
Herkenbare conclusies uit het onderzoek, waarbij het krijgen of hebben van tijd de samenwerking ten goede komt!

Belangrijke conclusies:
- gebruik activerende werkvormen die zorgen voor een onderzoekende houding;
- opdrachten moeten passen bij collegae qua eigen overtuigingen;
- een reflectieve component is belangrijk;
- leercultuur en ondersteuning vanuit het management zijn essentieel;
- motivatie en vertrouwen zijn noodzakelijk om te leren (middelen hiertoe: communicatie; 'een voor allen, allen voor een-houding');

Kortom: belangrijk input voor het verder werken aan en opbouwen van een samenwerkende leergemeenschap!

Actie: conclusies uitdragen aan het team

Uitgevoerde actie: naar aanleiding van bovenstaande beschouwing op basis van literatuur gekoppeld aan de praktijk, heb ik een voorlopig 'jaarplan' opgesteld, dat is gepresenteerd in het team. vanuit dit concept zijn collegae gekoppeld aan onderwerpen die ik geformuleerd heb. vervolgens zijn er resultaat afspraken gemaakt met collegae, zodat er afgestemd wordt op de behoeften en bekwaamheden van collegae, zij worden hierin qua ureninzet gefaciliteerd, zodat het een teamgedragen jaarplan wordt en er gedeelde verantwoordelijkheid ontstaat voor de resultaten die behaald dienen worden.

Trendanalyse

Binnen de afdeling waar ik werkzaam ben, worden geen trendanalyses gemaakt. Prioriteit ligt bij de afbouw van werkzaamheden en een doorstart miv 1-8-2015. In het nieuwe schooljaar is het mijns inziens van belang 'data-driven' te werken. Data geven input voor het handelen, de voortgang en verbetering van de onderwijskwaliteit (Gelderblom en Vernooy, 2014).

De data die momenteel verzameld worden, hebben met name betrekking op monitoren van gemaakte uren per samenwerkingsverband, uitgevoerde werkzaamheden per samenwerkingsverband en evaluaties op het niveau van medewerkers (zelfverantwoordelijkheid). Er worden geen data verzameld op het gebied van effectiviteit van de uitgevoerde werkzaamheden en ter ondersteuning van persoonlijke ontwikkeling. Kortom: er is een onvoldoende onderzoekende houding binnen het team! Hier is werk aan de winkel voor mij als leidinggevende! Hoopgevend is het feit dat drie collegae de opleiding tot PBS-coach volgen of gevolgd hebben. Bij SWPBS staat het verzamelen, analyseren en intervenieren op basi van data centraal (zie www.swpbs.nl). 

De One minute Manager Ken Blanchard & Spencer Johnson

Naar aanleiding van een voor mij 'kritische' situatie op mijn werk met collega's in de week voor de vakantie, een aantal reflecterende gesprekken en overpeinzingen mijnerzijds, heb ik onderstaande boekje aangeschaft en gelezen. Opnieuw de bevestiging gekregen voor het belang van de 'mensen' in de organisatie. In dit boekje worden drie principes besproken, nl. het belang van doelstellingen, complimenten en bijsturing. Onder enkele zinsneden uit het boek:

'het aantrekken en behouden van talent is topprioriteit'

'de beste manier om resultaat te behalen is met mensen'

'help mensen met hun volledige potentieel te benutten. betrap ze erop als ze iets goed doen'

'feedback is the breakfast of champions'

'doelstellingen vormen de basis van gedrag. Consequenties van het gedrag zijn van invloed op het toekomstige gedrag'

'delen met anderen'

Wanneer je op het boekje klikt, TED-talk Ken Blanchard, over Samenwerking

Wat zijn succesvolle onderwijsinterventies? (paragraaf 3 paper LL2)

Volgens De Caluwé & Vermaak (2006) is een interventie één of een serie van geplande veranderingsactiviteiten die erop gericht is (zijn) de effectiviteit van een organisatie te vergroten. Verbiest (2014) geeft aan dat interventies te karakteriseren zijn door de strategie waarbinnen ze passen. Ofwel de opvattingen over de wijze waarop mensen en organisaties kunnen veranderen. Op basis van de indeling van Boonstra (2006) lijkt de expert- en leerstrategie het best te passen bij de interventie. Dit betekent dat mensen in beweging komen door aan de ene kant acceptatie van verandering door overtuiging van noodzaak en aan de andere kant door een gezamenlijke betekenis te creëren van een nieuwe werkelijkheid. Van Veen ea. (2010) hebben een reviewstudie gedaan naar interventies, waarin verschillende effectieve kenmerken naar voren komen. Het zou onder andere belangrijk zijn dat onderwijsprofessionals ervaringen in kunnen brengen en dat hierop wordt voortgebouwd. Daarnaast is het essentieel dat zij betrokken worden bij het bepalen van de doelen, inhoud, opzet en methodiek van de interventie; dat er na een training nazorg geboden kan worden in de vorm van een coachings- of begeleidingstraject; ondersteuningsmogelijkheden op afroep beschikbaar zijn; niet alleen individuele, maar ook teamscholing plaatsvindt en dat er ruimte is om ervaringen uit te wisselen. Verder blijkt dat het noodzakelijk is dat er een duidelijke link is tussen de interventie en de onderwijspraktijk van de onderwijsprofessional. De interventie hoeft niet per definitie plaats te vinden op de eigen werkplek, maar kan ook elders vormgegeven worden. Het samen leren met collega’s is een volgend kenmerk van succesvolle onderwijsinterventies. Verder zijn er aanwijzingen gevonden voor een substantiële tijdsinvestering van de interventie en het samenhangen met schoolbeleid en of landelijke innovaties. Van Veen ea. leggen de nadruk op de doelstelling van de interventie voor de professionalisering van onderwijsprofessionals en geven aan dat borging en inbedding aandachtspunten zijn. Om tot meer diepgang te komen wordt door Sleegers & Van Dael (2012) voorgesteld om een gemeenschappelijk begrippenkader te hanteren en een plan van aanpak, waarin doelen zo concreet mogelijk worden geformuleerd. Schoolorganisatorische randvoorwaarden zijn volgens Van Veen ea. onder andere ‘leiderschap, tijd, het creëren van een professionele leergemeenschap en een cultuur om te leren’. Sleegers en Van Dael voegen wat betreft leiderschap het volgende toe aan Van Veen ea. Wanneer er sprake is van falende kwaliteit is er vaak sprake van verwarring, negatieve emoties en externe attributie. Dit vergt krachtig directief leiderschap, met een plan van aanpak dat staat en een stevige rol voor een externe adviseur.

Van Veen ea. (2010) heeft in navolging van Desimone een model (figuur 3) ontwikkelt dat professionalisering van de onderwijsprofessional illustreert. In onderstaand model wordt een verband gelegd tussen een interventie en de verbetering van leerlingresultaten. 

Figuur 3. Model professionalisering van de onderwijsprofessional

Interessant

Persoonlijk / Situationeel Leiderschap (reflectieve opmerkingen)

Roze olifant benoemen! COMMUNICATIE (interactiemanagement)! Ben je bewust van je omgeving (ondersteunend- / sturend gedrag). 'Situationeel leiderschap doe je met elkaar'. Probeer het model toe te passen. Wat is mijn voorkeursstijl? Gekoppeld aan mijn biografisch verhaal. Niet interpreteren, eerst checken! TGI - Thema Gecentreerde Interactie (Ruth Cohn). Het profiel van betrokken medewerker wordt besproken, waarin kernbegrippen aan bod komen. Gerdy stelt de vraag wat dit over mij zegt. Een van de kernbegrippen heeft betrekking op het thema dat momenteel prive erg speelt. Dit lijkt ook ik in mijn praktijk als leidinggevende aan bod te komen in interactie met collegae. Dus onbewust speelt dit zeker mee.

filmpje Situationeel Leiderschap II

Hersey & Blanchard. Twee dimensies: taak & relatie (IK en De Ander). Ben me bewust van mijn verschillende leiderschapsstijlen (gekoppeld vanuit situationeel leiderschap). Ben geneigd om met name te delegeren. In sommige situaties hebben mensen S1-S2 of S3 nodig. Soms vragen mensen hier letterlijk om en in andere situaties vraag ik hiernaar of ervaar ik dit waarop ik in gedrag probeer te anticiperen. S1 past het minst bij mij, omdat ik verantwoordelijkheid graag bij collegae leg. Ben je bewust van de bril die je opzet in bepaalde situaties. Onderzoeksvraag met betrekking tot leidinggeven aan mijn collega: 'Hoe kan ik mijn collega helpen om haar krachten in te zetten ten dienste van collegae en het team?' Van S3 naar S4: deze stijl past mij als leidinggevende (helpende opmerking hierbij kan zijn: 'Je kunt het!'). Situationeel leiderschap kan een kijkkader zijn om te reflecteren op mijn gedrag als leidinggevende.