Leraren leren als gelijken: Wat werkt?, PI21

Binnen de organisatie waar ik werkzaam ben, is het belangrijk om vanuit netwerken projectmatig mensen aan elkaar te koppelen. Hierbij dien ik als leidinggevende constant af te stemmen tussen wat is nodig om de vraag van de klant te kunnen beantwoorden aan: kennis, vaardigheden, attituden en faciliterende zaken.Het artikel Leraren leren als gelijken: Wat werkt? geeft mij belangrijke 'evidence-based-input' om in de toekomst kleine PLG-tjes gefundeerd vorm te geven.

Uit onderzoek komt naar voren dat er vier factoren zijn die het samen leren beinvloeden;
1. individuele    
- In de praktijk is het voor mij herkenbaar dat bv perfectionisme belemmerend kan werken. Gelukkig is ontwikkeling mogelijk. 
- willen delen en willen samenwerken werkt!
- sturing lijkt soms een negatieve uitwerking te hebben op het proces. Dit is herkenbaar binnen de context waarin ik werkzaam ben. Zelfvertrouwen en het krijgen van ruimte/tijd leidt tot betere resultaten.
- differentiatie binnen een samenwerkende groep is behulpzaam evenals het hebben van kennis en ervaring
- afstemmen van verwachtingen en percepties is noodzakelijk. Dit vraagt van mij als leidinggevende communicatie-vaardigheden. Vaak ligt hier de key-tot-succes!
2. interpersoonlijke    
Belangrijke conclusies wat betreft kenmerken van effectieve teams (Salas et, 2005) zijn richtinggevend bij het samenstellen van een team. een eye-opener is het feit dat er binnen een 'subteam' noodzakelijk is dat leiderschap gepakt wordt. Over het algemeen is binnen het team sprake van gedeelde monitoring van werkprocessen. Taken zijn/worden gepast verdeeld. Verder is er sprake van back up gedrag. Collegae voelen een gedeelde verantwoordelijkheid. Vertrouwen is een wezenlijke factor! Binnen het KEC(C) is duidelijk sprake van vertrouwen in elkaar, waardoor goede resultaten worden geboekt en klanten herhaald vragen of we opnieuw iets kunnen betekenen! Aandacht voor communicatielijnen is en blijft noodzakelijk.        
3. interventie-gerelateerde
Als leidinggevende voel ik me vaak een facilitator. Zowel inhoudelijk als wat betreft tijd. Vrijheid en ruimte wordt door collegae ervaren als een belangrijk goed. Een van de collega's sprak mij bij de jaarafsluiting aan en vertelde mij dat hij het erg gewaardeerd heeft om het afgelopen schooljaar zelf zijn taken/tijd in te delen. hij vertelde dat hij hierdoor meer werkplezier ervaren heeft en eigenlijk meer uren gemaakt heeft dat ooit. 
4. randvoorwaardelijke
Herkenbare conclusies uit het onderzoek, waarbij het krijgen of hebben van tijd de samenwerking ten goede komt!

Belangrijke conclusies:
- gebruik activerende werkvormen die zorgen voor een onderzoekende houding;
- opdrachten moeten passen bij collegae qua eigen overtuigingen;
- een reflectieve component is belangrijk;
- leercultuur en ondersteuning vanuit het management zijn essentieel;
- motivatie en vertrouwen zijn noodzakelijk om te leren (middelen hiertoe: communicatie; 'een voor allen, allen voor een-houding');

Kortom: belangrijk input voor het verder werken aan en opbouwen van een samenwerkende leergemeenschap!

Actie: conclusies uitdragen aan het team

Uitgevoerde actie: naar aanleiding van bovenstaande beschouwing op basis van literatuur gekoppeld aan de praktijk, heb ik een voorlopig 'jaarplan' opgesteld, dat is gepresenteerd in het team. vanuit dit concept zijn collegae gekoppeld aan onderwerpen die ik geformuleerd heb. vervolgens zijn er resultaat afspraken gemaakt met collegae, zodat er afgestemd wordt op de behoeften en bekwaamheden van collegae, zij worden hierin qua ureninzet gefaciliteerd, zodat het een teamgedragen jaarplan wordt en er gedeelde verantwoordelijkheid ontstaat voor de resultaten die behaald dienen worden.

Trendanalyse

Binnen de afdeling waar ik werkzaam ben, worden geen trendanalyses gemaakt. Prioriteit ligt bij de afbouw van werkzaamheden en een doorstart miv 1-8-2015. In het nieuwe schooljaar is het mijns inziens van belang 'data-driven' te werken. Data geven input voor het handelen, de voortgang en verbetering van de onderwijskwaliteit (Gelderblom en Vernooy, 2014).

De data die momenteel verzameld worden, hebben met name betrekking op monitoren van gemaakte uren per samenwerkingsverband, uitgevoerde werkzaamheden per samenwerkingsverband en evaluaties op het niveau van medewerkers (zelfverantwoordelijkheid). Er worden geen data verzameld op het gebied van effectiviteit van de uitgevoerde werkzaamheden en ter ondersteuning van persoonlijke ontwikkeling. Kortom: er is een onvoldoende onderzoekende houding binnen het team! Hier is werk aan de winkel voor mij als leidinggevende! Hoopgevend is het feit dat drie collegae de opleiding tot PBS-coach volgen of gevolgd hebben. Bij SWPBS staat het verzamelen, analyseren en intervenieren op basi van data centraal (zie www.swpbs.nl). 

De One minute Manager Ken Blanchard & Spencer Johnson

Naar aanleiding van een voor mij 'kritische' situatie op mijn werk met collega's in de week voor de vakantie, een aantal reflecterende gesprekken en overpeinzingen mijnerzijds, heb ik onderstaande boekje aangeschaft en gelezen. Opnieuw de bevestiging gekregen voor het belang van de 'mensen' in de organisatie. In dit boekje worden drie principes besproken, nl. het belang van doelstellingen, complimenten en bijsturing. Onder enkele zinsneden uit het boek:

'het aantrekken en behouden van talent is topprioriteit'

'de beste manier om resultaat te behalen is met mensen'

'help mensen met hun volledige potentieel te benutten. betrap ze erop als ze iets goed doen'

'feedback is the breakfast of champions'

'doelstellingen vormen de basis van gedrag. Consequenties van het gedrag zijn van invloed op het toekomstige gedrag'

'delen met anderen'

Wanneer je op het boekje klikt, TED-talk Ken Blanchard, over Samenwerking

Wat zijn succesvolle onderwijsinterventies? (paragraaf 3 paper LL2)

Volgens De Caluwé & Vermaak (2006) is een interventie één of een serie van geplande veranderingsactiviteiten die erop gericht is (zijn) de effectiviteit van een organisatie te vergroten. Verbiest (2014) geeft aan dat interventies te karakteriseren zijn door de strategie waarbinnen ze passen. Ofwel de opvattingen over de wijze waarop mensen en organisaties kunnen veranderen. Op basis van de indeling van Boonstra (2006) lijkt de expert- en leerstrategie het best te passen bij de interventie. Dit betekent dat mensen in beweging komen door aan de ene kant acceptatie van verandering door overtuiging van noodzaak en aan de andere kant door een gezamenlijke betekenis te creëren van een nieuwe werkelijkheid. Van Veen ea. (2010) hebben een reviewstudie gedaan naar interventies, waarin verschillende effectieve kenmerken naar voren komen. Het zou onder andere belangrijk zijn dat onderwijsprofessionals ervaringen in kunnen brengen en dat hierop wordt voortgebouwd. Daarnaast is het essentieel dat zij betrokken worden bij het bepalen van de doelen, inhoud, opzet en methodiek van de interventie; dat er na een training nazorg geboden kan worden in de vorm van een coachings- of begeleidingstraject; ondersteuningsmogelijkheden op afroep beschikbaar zijn; niet alleen individuele, maar ook teamscholing plaatsvindt en dat er ruimte is om ervaringen uit te wisselen. Verder blijkt dat het noodzakelijk is dat er een duidelijke link is tussen de interventie en de onderwijspraktijk van de onderwijsprofessional. De interventie hoeft niet per definitie plaats te vinden op de eigen werkplek, maar kan ook elders vormgegeven worden. Het samen leren met collega’s is een volgend kenmerk van succesvolle onderwijsinterventies. Verder zijn er aanwijzingen gevonden voor een substantiële tijdsinvestering van de interventie en het samenhangen met schoolbeleid en of landelijke innovaties. Van Veen ea. leggen de nadruk op de doelstelling van de interventie voor de professionalisering van onderwijsprofessionals en geven aan dat borging en inbedding aandachtspunten zijn. Om tot meer diepgang te komen wordt door Sleegers & Van Dael (2012) voorgesteld om een gemeenschappelijk begrippenkader te hanteren en een plan van aanpak, waarin doelen zo concreet mogelijk worden geformuleerd. Schoolorganisatorische randvoorwaarden zijn volgens Van Veen ea. onder andere ‘leiderschap, tijd, het creëren van een professionele leergemeenschap en een cultuur om te leren’. Sleegers en Van Dael voegen wat betreft leiderschap het volgende toe aan Van Veen ea. Wanneer er sprake is van falende kwaliteit is er vaak sprake van verwarring, negatieve emoties en externe attributie. Dit vergt krachtig directief leiderschap, met een plan van aanpak dat staat en een stevige rol voor een externe adviseur.

Van Veen ea. (2010) heeft in navolging van Desimone een model (figuur 3) ontwikkelt dat professionalisering van de onderwijsprofessional illustreert. In onderstaand model wordt een verband gelegd tussen een interventie en de verbetering van leerlingresultaten. 

Figuur 3. Model professionalisering van de onderwijsprofessional

Interessant